麥肯錫諮詢 (Mckinsey Consulting) 公司的全球領導價值觀!其決策制度是怎樣形成的?

麥肯錫諮詢 (Mckinsey Consulting) 公司的全球領導價值觀!其決策制度是怎樣形成的?

歷經七十餘年的發展,麥肯錫公司已經成為真正意義上的國際管理諮詢公司,在41個國家擁有80多個分公司,近9000名員工,其實很多人都對麥肯錫這間公司保有好奇心。

希望透過這次的文章讓讀者進一步的了解這間專門為企業總裁、政府部門部長、高級主管、大公司的管理委員會、非營利機構高層就其碰到的問題提供諮詢服務的公司~




麥肯錫的價值

麥肯錫公司諮詢服務的最大價值在於他們從企業最高層的角度出發,將他們擅長戰略制定、業務發展計劃、執行計畫,來為客戶發展一套適合他們個別發展的戰略方向。

『中國經濟時報』曾訪問曾任麥肯錫全球董事長顧磊杰先生、也是北京清華大學管理學院顧問:“中國專家對麥肯錫的核心競爭力是這麼看的,如果每個人都具有領袖才能,反而不利於公司核心競爭力的形成。

個人競爭力和公司的核心競爭力不一樣,作為一個個人如果不放在麥肯錫中就很難做成事。

就是說麥肯錫的核心競爭力在於每個團隊相互間鍊條的管理,不是靠個人單打獨鬥的力量,你認為呢?”


顧磊杰說:“我們有非常優秀的人才,但我們整體遠遠大於每個人力量的總和。任何專案都是以小組化方式進行團隊合作,並實行全球一體化的合夥制公司運作方式。”

也就是說,麥肯錫擁有全世界的資源,尤其它特殊的合夥人制度,其薪資報酬幣不是跟具你所在的分公司的業績來核薪,而是根據全球買肯錫的業績來核算。

也因此,如果今天麥肯錫在中國大陸有一個電信商的客戶要做諮詢,那麼麥肯錫就會將全球分公司最先進的電信行業知識到中國來,譬如說法國分公司的電信專家到了中國來為電信客戶服務,他會非常樂意,因為他們也會分享到這個案子的成功。這除了是上述所提到的資源共享及整合以外,也是因為其特殊的合夥制度,讓麥肯錫的顧問及分析師在利益一致、目標明確的情況下,為客戶制定最佳的解決方案。


企業內部要注意的就是這種內部利益衝突的事情發生。而麥肯錫很好的示範了如何解決這種問題。


麥肯錫諮詢的重要規則

一、以事實為基礎

在進行項目的第一天,團隊所有成員要對成堆的資料跟研究報告開始進行分析跟梳理,蒐集到足夠的事實才能在第一次會議上充分討論。

簡單來說,在麥肯錫工作,收集和分析事實就是分析師及顧問存在的理由。因為麥肯錫相信事實是友善的,而事實也是支撐假設的磚石。最重要的是,事實彌補了內在的直覺的缺乏。

試想,一個擁有MBA學位的顧問頂多也才27歲,他要如何說服一位公司老總去執行麥肯錫所提出的執行計畫?除非有足夠的事實根據來支撐~


二、嚴格的結構化

什麼是結構化?簡單來說,就是將你要做的事情,包含界定問題、搜集、分析資料,產出分析報告及執行策略等,重點是要讓諮詢顧問在一個結構框架內,能夠迅速把握問題的實質。

有點像是套公式,將腦海中各種雜亂無章的想法,梳理的井井有條。最廣為人知的就是、最常用的分析工具就是“邏輯樹”~

在這邊幾個例子,當接觸一個客戶時,不是每個客戶都能將其公司面臨的問題說的非常清楚,甚至有些客戶說出來的問題並非根本的問題,都是顧問要特別去注意到的地方,他的問題可能很複雜,如:“當主要市場萎縮時,面對競爭壓力和工會要求,如何保持股東權益?”、有些相當廣泛,如:“在我們這行業,如何賺錢?”

因此需要透過分析框架去梳理邏輯,並找出問題所在~

三、以假設為導向

接著就是最關鍵的一個步驟,制定架設。國、高中做過實驗的都知道,假設錯了,之後的實驗結果也會是錯誤的。麥肯錫人堅信,利用初始假設指導研究跟分析會提高決策的效率和成果。

但初始假設不一定會是正確的,但是至少他會幫你開始也一個制定決策的方向,也會比較有頭緒,但是要對假設進行檢驗,並且做全面的檢驗,而要完成這個步驟,就要使用到問樹了。

問題樹是邏輯樹演化而來,邏輯樹是由元素構成的簡單分層列表,問題樹則是為了證明某個假設是對或錯的而羅列出一系列的問題。

問題樹在假設和結構之間搭起了橋樑。利用結構框架,每個問題可以分解為若干子問題,子問題又可進一步細分。

通過創建問題樹,所有問題和子問題都以一種看得見的方式展示出來。這樣一來就能根據假設來設定問題,並形成分析的路線圖。


四、對MECE處之泰然

MECE,(讀作meesee,是mutually exclusive, collectively exhaustive四字的字首組合,意思是相互獨立、完全窮盡)。

MECE這個工具將顧問所碰到的問題用最高的條理化和最大的完善度來理清思緒。

MECE從解決問題的最高層次開始,列出你所必須解決的問題的各項組合內容。

每一項內容是否互相獨立?是否可以清楚區分事情?是否涵蓋所有的內容了?

MECE (Mutually Exclusive Collectively Exhaustive) – Caseinterview

用以上此圖來說明,一間公司的獲利,是收入扣除支出,也就是說,獲利要提高,勢必想辦法提升營收,或是降低成本。

因此MECE把這兩項涵蓋進來,接著,營收來源有兩種,一種是產品的單價,從10元/個提升到12元/個,每個產品可以多賺2元; 另外則是提高銷售量。

成本部分則有單位成本跟銷售成本(包含行銷費用等),而單位成本還分為固定成本及變動成本。透過這樣的圖示,可以清楚地看到完整的收入及成本結構圖,若要調整,即可從圖中內容來運作。


五、問題不會永遠是問題

這在前面稍微提過了,美國商學院教授都會認為這是一個關鍵因素,客戶往往不清楚自己所要解決的問題是什麼。

就像病人有時候也講不清楚自己的症狀一樣。好的醫生會仔細分析研究,對症下藥,並給你副作用最低的藥來治療,確保身體無恙。

草率一點的醫生往往也會給你藥吃(譬如說你常因過敏而引起咳嗽,但醫生卻開類固醇的止咳藥給你吃,而非針對過敏去做治療),也許也能改善,但對身體長期可能會有較大的副作用。

因此,身為商業顧問,要時常思考,確保真正的問題能夠浮出檯面。


六、在第一次會議上解決問題

在第一次會議上解決問題,也就是要提出最初的假設。解決一個複雜的問題就像踏上了一個漫長的旅程。

最初的假設就像一張簡單的地圖,但它也把你從問題引向了解決辦法。如果你最初假設是正確的,那麼之後透過更縝密的分析來填補這張圖的細節即可。

麥肯錫知道,通過驗證假設比起逐一分析問題更為有效。

他就像一張路線圖,指引團隊提出正確的問題,進行正確的分析,當你有不同的想法導致失敗時,好的假設往往能及時糾正錯誤,從而節約時間。


(資料來源:麥肯錫諮詢方法、Edward整理)

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主修金融,熱愛寫作、熱衷於研究金融市場的理性與非理性。期許自己能在金融市場資訊極度不對稱的機制缺陷下做出微薄之貢獻。

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